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Risikokultur im Unternehmen 

Der proaktive Umgang mit Unternehmensrisiken ist nicht erst seit der Implementierung des risikobasierten Ansatzes in modernen Managementsystemen ein relevantes Thema. 
Jedes Unternehmen ist im Rahmen von Planungsprozessen mit Risiken konfrontiert. Der Umgang damit, also die im Unternehmen gelebte Risikokultur ist eine wichtige Grundlage dafür, die Risiken zu erkennen, zu bewerten und entsprechend mit ihnen umzugehen. Je transparenter der Umgang ist, desto besser ist der Einfluss auf die Unternehmensperformance prognostizierbar. 

Wenn keine oder eine unzureichende Risikokultur im Unternehmen existiert, sind die Mitarbeiter quasi zwangsläufig damit konfrontiert, Risiken einzugehen und sich mit den Folgen arrangieren zu müssen, ohne eine Richtschnur zu haben, ob und inwieweit das Risiko tolerabel ist oder nicht. Zudem besteht die Gefahr, dass Risiken mit hoher Tragweite aufgrund des fehlenden Regulativs eingegangen werden und gravierende Schäden nach sich ziehen. 

Was genau ist eine Risikokultur?

Wie bei der Definition der Unternehmenskultur ist auch die Risikokultur schwierig einheitlich zu definieren, da die Definition selbst Begriffe enthält, die einen starken individuellen Ermessensspielraum nach sich ziehen. Der Basler Ausschuss für Ban-kenaufsicht (BCBS) fasste seinerzeit die Risikokultur so in Worte:
„Risikokultur ist die Gesamtheit der Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen eines Unternehmens in Bezug auf Risikobewusstsein, Risikobereitschaft und Risikomanage-ment. Risikokultur beeinflusst die Entscheidungen des Managements und der Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit und hat Auswirkungen auf die Risiken, die sie eingehen.“

Demnach verfügt jede Organisation über eine Unternehmens- und Risikokultur. Offen ist jedoch, welche Auswirkung diese Kultur auf den Erfolg des Unternehmen hat und welches die Gütekriterien für ein adäquates Risikoverhalten sind.

Wie schaffen wir es, eine erfolgreiche und wirksame Risikokultur zu entwickeln und am Leben zu erhalten?

Um eine Risikokultur im Unternehmen entwickeln zu können, benötigt man vor allem Offenheit und Transparenz auf allen Hierarchieebenen und eine entsprechende Befugnis bei denjenigen, denen die Rolle zuteilwird, eine Entscheidung darüber zu treffen, ob ein Risiko eingegangen wird oder nicht.  
Diese Forderung zur Festlegung von Rollen und Befugnissen korrespondiert stark mit den in Kapitel 5 manifestierten Forderun-gen der Managementsystemnormen nach High-Level-Struktur, etwa Qualitätsmanagement gem. DIN EN ISO 9001 oder Umweltmanagement gem. DIN EN ISO 14001. Im Rahmen dieses Abschnittes werden die Rollen und Befugnisse eingefordert, die in einem Managementsystems zum Tragen kommen. Dies beinhaltet aber in keinster Weise nur die üblichen Stellenbeschreibungen oder ein Organigramm, sondern gem. des Risikobasierten Ansatzes ebenfalls die Entscheidungsräume für den Umgang mit Risiken. 

Um diese Entscheidungen richtig und fundiert treffen zu können bedarf es eines Höchstmaßes an Transparenz und Messbarkeit der möglichen Auswirkungen eines eingegangenen Risikos. Diese Informationen sollten möglichst offen und nachvollziehbar innerhalb der Organisation kommuniziert werden und als „Lernobjekt“ fungieren - insbesondere bei negativen Auswirkungen und als Nachlese von bereits entstandenen Fehleinschätzungen und Entscheidungen. Ein risikobewusster Umgang sollte gefördert werden, ein „vertuschendes“ Verhalten sollte sanktioniert werden. Durch diese offene Kommunikation und einen kritischen Dialog, ergänzt durch mögliche Anreizstrukturen, die dieses Verhalten fördern, erreicht das Unternehmen zum einen eine hohe Transparenz in den Maßnahmen zum Umgang mit Risiken (und wird somit Kap. 6.1 der High Level Structure Normen gerecht) und generiert eine umfangreiche kontinuierliche Verbesserung auch allen Prozessen heraus. 

Dies alles funktioniert am Ende aber nur dann, wenn die Unternehmensleitung und die Führungskräfte im Unternehmen diesen Prozess mittragen und weiter vorantreiben. Zum einen sollten sie die Risikokultur prägen und selbst vorleben. Zum anderen ist es notwendig, Leitplanken und Richtlinien sowie Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, um eine niederschwellige Bewertung von Risiken über alle Hierarchieebenen hinweg möglich zu machen und dem Prozess eine gewissen Dynamik verleihen zu können. Dabei geht es jedoch nicht darum, künstlich Risiken hochzustilisieren, sondern eher darum auch bewusst zu bewerten, dass ein tragbares, moderates Risiko besser einzugehen ist, weil dies der Unternehmensent-wicklung eher nützt als schadet.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Möchten auch Sie Ihre Risikokultur auf den Prüfstand stellen und Ihr Risikomanagement auf ein neues Level heben?  
Sprechen Sie uns an. Ihr FKC Team Prozessmanagement steht Ihnen jederzeit gern zur Verfügung.